「1on1」の勘所：➍上司のマインドセット・ 発揮すべきリーダーシップとは
延べ 6 万人以上への 1on1 導入支援で分かった ビジネスコーチ(株)の成功する「1on1」のポイントとは
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1no1の勘所
近年“コーチング”や“1on1”が話題となっていますが、コーチングや 1on1 を実践するうえで、ベースとなる考え方や、上司として発揮すべきリーダーシップをきちんと心得ているかどうかは重要なポイントです。
今回は、上司のマインドセットおよび発揮すべきリーダーシップに関してお伝えします。
～目次～
１．働く環境の変化
２．求められるリーダーとは
３．リーダーシップとは何か
４．部下一人ひとりを尊重する
５．個々の状況に合わせた関わり方とは
６．まとめ
執筆者
ビジネスコーチ社
マーケティング本部 広報担当
1.働く環境の変化
近年よく耳にする“VUCA”時代。
V（Volatility）：社会環境の変化の速さ
U（Uncertainty）：不透明さ
C（Complexity）：複雑さ
A（Ambiguity）：不確実さ
4 つの単語の頭文字をとって、“目まぐるしく環境が変化し、先行きが不透明で予想不可能な時代”を表しています。
ビジネスを加速させるうえで解決すべき問題自体が日々変動し、また複雑で不確実性の高いものとなっており、根本的問題の特定が難しくなっています。そういった背景から、“問題の解決”ではなく“問題の発見”、つまり、1 人ひとりが個の能力・強みを発揮して、未知の問題を発見し、その問題に対して Try & Error を繰り返すことが必要不可欠になっています。
さらに、GDP の低下や働き方改革による労働時間の短縮も進んできており、画一的な労働環境ではなく、個が最短で最大限のパフォーマンスを発揮できる組織への変革が急務です。つまり、この VUCA 時代においては、多様な個性を受容・活用し、生産性向上のための仕組みを検討することが求められているのです。
2.求められるリーダーとは
VUCA 時代で生き残るためには、個の強み・魅力・長所を引き出し、部下の成長支援・能力発揮支援ができる“ニューノーマルリーダー”としての振る舞いが必要です。
ニューノーマルリーダーとは、一人ひとりの能力を開放し、各々がパフォーマンスを発揮する最高のチームを作ることで、結果的に成果を生み出せるリーダーです。
＜Google “Project Aristoteles”＞
「効果的なチームを可能とする条件は何か」を目的に Google で行われた調査プロジェクトですが、この調査の結果から、最高のチームを作り、成果を出し続けるための不可欠な要素が導き出されました。 右図のように①から順に重要な要素が記載されておりますが、そのなかでも特に注目していただきたいのは、赤枠で囲っている「①サイコロジカル・セーフティー」と「②相互信頼」です。 これら 2つが上位に記載されているように、心理的安全性の上に創られる相互信頼の構築が最高のチームを作り、成果を出し続けるうえで非常に重要なポイントとなります。
＜Google “Project Oxygen”＞
上述の、成果を出し続けるリーダーの要素は、Google の“Project Oxygen”が明らかにしています。
最も優れたマネージャーの持つ共通の習慣とは何かを調査し発表したものですが、なかでも特に注目すべきポイントは、上位 3 つの習慣です。そしてそのなかでトップにくる習慣的要素こそが、「良いコーチであること」です。 
また、シリコンバレーで「ザ・コーチ」として知られ、あらゆる成功者に慕われたビル・キャンベル氏がいかにして多くの企業を成功に導いたのか、経営者たちに何を気づかせたのかを記した『1 兆ドルコーチ(エリック・シュミット、ジョナサン・ローゼンバーグ、アラン・イーグル (著)』。こちらにも、「有能なマネージャーやリーダーになるためには、有能なコーチにならなければならない」有能なコーチでなければ、有能なマネージャーではいられない」と明記されており、これからのリーダーはコーチの在り方やコーチングという関わり方が避けて通れないことを理解する必要があるでしょう。
＜有能なコーチとしての部下への関わり方＞
成果を出し続けるためには、部下に対して“コーチ”として関わり続けていくことが必要ですが、その際に必要となるスキルの 1 つがコーチングです。コーチングは、もはや特殊技能ではなく、有能なコーチにおける必須技能です。
コーチングでは、「観察」「傾聴」「承認」「質問」の 4 つのスキルを駆使します。相手の深い思考を促すための働きかけをすることで、相手に気づきをもたらし、相手の可能性を最大限に引き出すことが可能になります。そして、相手の自発的な行動により、成果・成長を得られるようサポートするのです。これらのスキルは、我流ではなく、きちんと学ぶ機会をつくることをおすすめいたします。
そして、コーチングをより機能させるために、リーダーシップの本質を学び、リーダー自身が行動変容を起こすことが、ニューノーマルリーダーとしての影響力の発揮につながると言えるでしょう。
3.リーダーシップとは何か
リーダーシップは、研究者によって様々な定義がされておりますが、“リーダーシップ”と“マネジメント”の役割や違いを混同せず、明確に理解している方はあまり多くないようです。 
リーダーに求められているリーダーシップは、“一貫して効果的に結果を出すこと”ではなく、“予測困難な状況下において、永続的な価値を生むために人を育てること”なのです。
そして、このような状況下で部下が求める4つのニーズ「信頼」「思いやり」「安心感」「希望」を大切にできるかも重要なポイントです。 
4.部下一人ひとりを尊重する
組織で成果を生み出すためには、ニューノーマルリーダーとして部下の個を解放し、最高のチームを作ることが必要だとお伝えしました。
しかし、部下の個を解放しただけでは、最高のチームにはなり得ません。
チーム形成直後は、個の特性がぶつかり合う状態、または個の特性を出しづらい状況になる傾向があり、“チームとして本当の意味で団結し、成果に向かえている”と断言できるケースは多くないでしょう。
特に、多様な経歴を持つ社員が複数在籍している場合、上記の傾向は顕著に現れますります。
だからこそ、個でも組織でも大きなパフォーマンスを発揮するには、部下一人ひとりの多様な考えや価値観を理解し、尊重して、議論することが重要なのです。 
チーム形成当初は単なる「多様な個の集団」かもしれませんが、部下一人ひとりを尊重することで、「グループ」としてまとまりが出てくるようになり、やがて多様な個が相互に尊重し、規律に従い能力を発揮し合うことで、成果を生み出す最高の「チーム」となるのです。そして、「グループ」の段階で、上述の Project Aristoteles の「①心理的安全性(サイコロジカル・セーフティー)」が担保され、「②相互信頼」が育まれてくると、最高の「チーム」への到達も早くなります。
5. 個々の状況に合わせた関わり方とは
部下一人ひとりの違いは、価値観、性格、行動のスタイルなどに表れます。また、業務を行ううえでは、職能(習熟度、経験量、知見など)やモチベーションの高さの違いも加わります。そのため、部下の職務に対する能力やモチベーションの違いに応じて、育成支援スタイルを変化させることが必要になるのです。 
※フィードフォワード…未来に目を向けて、相手の自己成長につながる建設的なコメント
職務に対する能力で分ける場合、職務習熟度を大きく 3 つの段階に分けて考えるとよいでしょう。習熟度の低い方には、“教えてあげるべき相手”としてティーチングを多めにして、頻度高く対話や指示をしつつ、きちんと熱意を褒めてあげるといった関り方を意識していくことが必要です。
しかし、相手の習熟度が高くなるにつれて、相手が自律的に職務を遂行できるよう、相手の能力を認めつつ、相手に考えさせるコーチング的な関わりを増やしていくことを意識し、最終的には、“相手が考えることが主体”となるように相手に今後の期待を伝え、導いてあげるようにしましょう。
6.まとめ
ここまで、上司のマインドセットおよび発揮すべきリーダーシップをテーマにお伝えしてきました。コーチングや 1on1 を実践するにあたって、ベースとなる考え方や意識を持っているかどうかが、その後の取り組みを成功に導くカギとなります。
ぜひ、参考にしていただければ幸いです。